АВТОВАЗ: Уроки и перспективы
Рецензия на книгу А.Степанова «Осенний дебют»
Анатолий Иванович ПИСЦОВ
ПРЕСС-ВОЛГА
Обложка книги «Осенний дебют»
1. О книге.
Книга прочитана мною в дни празднования 45-летнего юбилея ВАЗа в июле 2011г. Особое впечатление от книги состоит в том, что здесь, пожалуй, впервые показана сложность и тяжесть создания Волжского автозавода. Большинство изданий по теме ВАЗа носит хвалебный, бравурный характер, в них рассказывается о достижениях, подчёркиваются примечательные особенности и описывается вклад того или иного участника тех событий. В книге А. Степанова рассказывается об огромных сложностях задачи создания ВАЗа. Приведённые многочисленные документальные свидетельства подтверждают эти сложности.
2. Тяжёлая работа.
Наиболее ярко сложность задачи высветил Фиорелли, бывший директор автомобильного производства ФИАТ, а ныне (октябрь 1969 г.) член административного совета в беседе у министра А. Тарасова: «Создаётся колоссальное комплексное сооружение, каких в мире ещё никто не создавал (выделено мной – А. П.), поэтому естественные пожелания сделать добротно, а чтоб сделать так, нужна большая сила организаторской воли и талантливые люди… Мы вчера посмотрели Куйбышевскую гидростанцию – это уникальное колоссальное сооружение, но я должен подчеркнуть, такой завод, как ВАЗ, трудно сравнивать с этим сооружением. Автомобильный завод в таких масштабах построить значительно сложнее. Здесь много различных специфических производств» (с. 314-315).
Ещё глубже сложность задачи можно представить, если вспомнить, что намерение создать автозавод мирового уровня осуществлялось в технологически отсталой стране, в той стране, где практически весь научный, инженерный, производственный потенциал был направлен на военные цели – на создание средств для уничтожения человека. Создание же средств для жизни человека производилось на «обочине» военной магистрали, по абсолютно остаточному принципу. Для человека по-настоящему ничего не умели и, более того, ничего не желали делать. «Нищета» по этой части в книге подтверждена документальными свидетельствами о бытовых проблемах вазовских работников, особенно впечатляющих на фоне бытовых требований иностранных специалистов.
Кроме того, технологическая отсталость была усугублена политическим решением, выкованным коммунистическими соображениями максимально централизованного государства – создавать крупные объекты, руководствуясь сомнительным принципом «чем крупнее, тем эффективнее». Задание создать крупный, технологически очень сложный автозавод в технологически отсталой стране предопределило большинство трудностей строительства и последующего функционирования Волжского автозавода.
Трудности строительства и функционирования такого завода потребовали «большой силы организаторской воли» прежде всего от главных руководителей завода. В создании завода неоценимы усилия первого генерального директора В.Н. Полякова. Его неистощимая работоспособность и огромные организаторские способности во многом обеспечили успех строительства и запуска завода. Однако после ухода в 1975 г. на должность Министра автомобильной промышленности равноценной замены на заводе ему не нашлось. Пришлось назначить на его место, по существу, двух человек – была введена дополнительная должность первого заместителя генерального директора. Но и они не заменили в полной мере В.Н. Полякова. В книге приводится одно из свидетельств этого: «Как иллюстрация, многие вспоминают не только пунктуальность Полякова, жёсткий регламент проводимых им совещаний, но и тот факт, что первое же заседание правления завода под руководством нового генерального директора началось с опоздания на 15 минут. Может быть, и с этого опоздания, в том числе, началось ослабление коэффициента жёсткости несущих опор ВАЗа, которое во многом повлияло на формирование тяжёлого вазовского кризиса середины 90-х годов» (с.50).
Нагрузки на первых руководителей невиданного автогиганта-монопредприятия всегда были неимоверными. И они, руководители, принимали некоторые меры. Так, третий генеральный директор В.И. Исаков ушёл в добровольную отставку сразу же по достижению пенсионного возраста 60 лет. Следующий генеральный директор В.В, Каданников разделил всю управленческую структуру завода на 5 Генеральных департаментов, возглавляемых Генеральными директорами Генеральных департаментов и наделённых широкими полномочиями в рамках специализации департаментов. А один из президентов-генеральных директоров из «колоды» Рособоронэкспорта Алёшин Б.С. назначил себе аж 25 заместителей. Мне довелось видеть лица В.И. Исакова и В.В. Каданникова в моменты, когда они имели возможность на короткое время снять нагрузку и чуть-чуть расслабиться – это были предельно «выжатые» люди, отрешённые от окружающей действительности.
3. Советско-российская авральщина.
Создание ВАЗа – это ещё один пример авральщины как исторической российской традиции. Старт-стопный режим развития страны, когда продолжительные «спячки» сменялись бурными авральными рывками, известен ещё с петровских времён.
Уже тогда неимоверными усилиями царя и неисчислимыми жертвами народа в кратчайшие исторические сроки создавалась современная армия взамен устаревшей «стрельцовщины». Однако «отсалютовав» победами, созданная неестественным образом (без соответственного развития страны) армия быстро теряла свои боевые качества. Так, В. Селюнин отмечал, что через 5 лет после смерти Петра ни один корабль из созданного им военного флота не был вообще в состоянии выйти в море, не говоря уже о способности вести боевые действия.
Аналогично и ВАЗ был создан в кратчайшие сроки после продолжительной «спячки» страны в развитии современных средств для мирной жизни народа, и также без соответственного развития страны. Создавая крупнейший автозавод, руководство страны намеревалось «одним махом» удовлетворить долго сдерживаемые потребности населения в легковых автомобилях. Правда, ВАЗ продержался в конкурентной среде несколько больше 5 лет. Но всё равно конкурентную борьбу он проиграл, не сумев развиваться синхронно с мировым автомобилестроением.
Не удалось выстроить динамично развивающийся заводской механизм ни государству в эпоху централизованного управления экономикой, ни самому акционерному обществу в период «дикого» капитализма, ни новому государству в период «управляемой» демократии в лице Рооборонэкспорта и Ростехнологии. Ничего не изменилось и после продажи блокпакета акций ВАЗа французской фирме Рено. Надежды на собственные российские силы по выводу завода на современный уровень нет абсолютно никакой. Вот потому сейчас реализуется решение о продаже контрольного пакета акций ВАЗа автомобильному альянсу Рено-Ниссан.
В рамках сотрудничества с альянсом Рено-Ниссан начались работы по подготовке производства новых моделей, то есть по «железкам». Но пока не видно никаких решений по перестройке производственно-хозяйственного механизма завода на современные рельсы. А «железочный» подход к организации производства ВАЗ уже «проходил» и, по-крупному, безрезультатно.
4. «Счастье было так возможно, так близко…».
Оказалось, что создание ВАЗа – это самое тесное приближение СССР-России к западной цивилизации в промышленной сфере. И точно также оказалось, что и на этот раз мы не сумели уловить и уяснить существо этой цивилизации – положение человека в обществе и в промышленной сфере. Как истинные «туземцы-варвары» мы были ослеплены великолепием западных «железок» — новейших моделей автомобилей, высокопроизводительного оборудования, инструментов, методов производства, всего того, что «нам и не снилось». Воспитанные на марксистском понимании отношений базиса и надстройки, мы и подумать не могли и не хотели, что всё это великолепие – продукт деятельности свободного и развитого человека. Ослеплённые железными «побрякушками», мы остановились на них и не полезли в глубину положения человека в цивилизованном производстве. Нам казалось, что вполне достаточно наших полугулаговских отношений людей на производстве, лишь бы «железки» были современные.
А посмотреть и изучить в этой части на ФИАТе было что. Больше того, специалисты ФИАТа заложили в Организационный проект завода все основные структурные построения в части современного управления производственным персоналом. Однако никто из руководителей и специалистов ВАЗа не захотел изучить эти построения ни во время пребывания на ФИАТе, ни позднее, при приёмке Организационного проекта.
В этой связи приходится делать запоздалый укор человеку с незапятнанной репутацией – генеральному директору Полякову. Хотя и есть ему некоторое оправдание – чрезвычайная производственно-техническая сложность создания завода-гиганта в технологически отсталой стране, однако должность обязывала смотреть шире, выходить за рамки чисто производственно-технических проблем.
Гораздо б;льший укор надо делать П.М. Кацуре – заместителю генерального директора по экономике и планированию по следующим причинам.
1) Поляков передал в ведение Кацуре вопросы организации управления. Хотя Оргпроектом ФИАТ предусматривалось подчинение Управления организации производства непосредственно Генеральному директору, передал это Управление в подчинение Кацуре, поскольку сам тяготел к производственно-технической стороне дела. (Возможно, такая позиция Полякова привела к отсутствию достаточно подготовленного преемника ему на посту Генерального директора. с. 50). Он говорил примерно так: моё дело делать автомобили в нужном количестве и нужного качества, а ваше (Кацуры) – работать с Министерством, с Госпланом и др. ведомствами и обеспечивать, чтобы хорошей работе производства соответствовали хорошие оценочные экономические показатели. Так что тонкости Организационного проекта, в т.ч. и по управлению персоналом, полагалось раскручивать Кацуре и подчинённым ему службам.
2) Несмотря на решения Оргпроекта, в структуре завода сохранилось традиционное для советских предприятий разделение функций между службой труда и зарплаты и службой кадров, в котором служба кадров отвечала за «валовое» обеспечение производства кадрами, а все остальные вопросы касательно персонала закреплялись за службой труда.
В структуре управления заводом было Управление организации труда и зарплаты (УОТИЗ), подчинённое Кацуре. Так что вся идеология управления персоналом находилась в ведении Кацуры. Соответственно, и нереализация проектных решений в этой части есть упущение Кацуры.
3) В идеологии управления персоналом на ВАЗе по факту преобладал экономический, а не организационный аспект. То есть главным было не то, как организован труд и каков профессионализм работников, а каковы экономические показатели – численность персонала, трудоёмкость, фонд оплаты труда. И если в цивилизованном производстве эти экономические показатели обеспечиваются рациональной организацией труда и высоким профессионализмом работников, то при недостатке работы по организации труда и по повышению профессионализма делается упор на прямое управление показателями – административное торможение роста численности и повышения зарплаты, так сказать, «не пущать». А для того, чтобы «не пущать», надо держать всё в своих руках. Тем более, что это даёт большую власть и влияние на всех «просителей».
Так на ВАЗе прижилась советская система «вы делаете вид, что нам платите, а мы делаем вид, что работаем».
4) Проектные же решения по управлению персоналом предполагали своеобразное «разделение властей». Кратко это выглядело так.
По управлению персоналом рабочих. Оргпроектом было предусмотрено на уровне завода отдельное Управление труда рабочих в подчинении зам. Генерального директора по производству. А в основных производствах – отделы организации труда рабочих, подчинённые зам. директора по планированию и обеспечению производства. Кроме того, каждый функциональный отдел обязан был обучать рабочих по предмету своего профиля (подробнее см. ниже, в принципах Тейлора). Особый подход к рабочим президент ФИАТ Боно пояснял (январь 1998 г): «…русские инженеры хорошие, но работать в цехах не им, а рабочим» (с.76).
По управлению персоналом РСиС (руководителей, специалистов и служащих, ранее – ИТР и служащих). Центральное место принадлежало службе кадров, в составе которой был предусмотрен Отдел анализа должностей с солидным штатом. Его задача – анализ профессионализма РСиС и организация повышения этого профессионализма, включая установление уровня зарплаты каждому работнику. Отношения этого отдела с экономической дирекцией определялись проектной формулой: «Отдел анализа должностей запрашивает в УОТИЗе дополнительные средства в случае невозможности уложиться в установленные лимиты», естественно, с необходимыми обоснованиями. Так что основная часть управления персоналом РСиС – в службе кадров, а за экономической службой – лишь «лимитные» вопросы.
По части организационного управления. Структура управления (т.е. структурная схема, функции подразделений, организация взаимодействия) и автоматизация процессов управления – за УОП. За службой кадров – так называемая «оперативная структура управления», т.е. штатное расписание должностей РСиС.
Проектное «разделение властей» оставляло за экономической службой лишь незначительную роль в управлении персоналом, соответственно, значительно меньшую власть и влияние на заводе. Так что у экономической службы были свои резоны «не раскручивать» реализацию проектных решений по управлению персоналом. Подчинение УТИЗ и УОП Кацуре давало такую возможность.
5. Принципы Тейлора.
Теперь о том, что мы «недовзяли» за уплаченное ФИАТу советское золото – о «тонкостях» в управлении персоналом, которые наши руководители и специалисты не смогли увидеть, понять и, соответственно, реализовать на ВАЗе. Эти «тонкости» основаны на разработках Ф.У. Тейлора, сделанных более 100 лет и изложенных в его книге «Принципы научного управления». Принципы Тейлора реализованы в той или иной мере на предприятиях развитых стран.
Несмотря на широкое использование принципов Тейлора в западном промышленном мире, в СССР они были мало известны. Думается, что это было по идеологическим причинам. А именно: в противовес марксизму (о непримиримых противоречиях труда и капитала) Тейлор утверждал, что интересы предпринимателей и рабочих в длительной перспективе не противоречат друг другу. Это расхождение закрыло для СССР западные достижения в области организации труда и управления практически на весть 20-й век. По этой причине укоры, упомянутые выше, в п. 4, подлежат максимальному смягчению.
Можно отметить, что Запад, следуя Тейлору, сделал для пролетариата неизмеримо больше, чем все приверженцы марксизма с их учением о диктатуре пролетариата и демагогическим лозунгом «Земля – крестьянам, фабрики – рабочим».
Итак, основные принципы научного управления по Тейлору.
1. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.
2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.
3. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.
4. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих. [§7].
Обоснования и пояснения Ф.У. Тейлора к этим принципам сводятся к следующему.
Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.
Слова «максимальная прибыль» употребляются нами в широком смысле и означают не только большие дивиденды для акционерной компании или единоличного собственника предприятия, но и развитие каждой отдельной отрасли дела до наивысшей ступени совершенства, обеспечивающей постоянный характер реализации этой прибыли.
Точно также «максимальное благосостояние для каждого занятого в предприятии работника» означает не только более высокое вознаграждение, по сравнению с обычно получаемым людьми его профессии, но, что гораздо важнее, оно ещё означает развитие каждого работника до максимально доступной ему степени производительности, которая позволила бы ему, говоря обобщённо, давать труд самого высокого качества, в пределах его естественных способностей; и далее, оно означает предоставление ему, по возможности, работы именно этого качества.
То, что достижение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для занятых в его предприятии работников, должно было бы составлять две главнейших задачи управления предприятием, представляется как будто, настолько само собой разумеющейся, что даже само упоминание об этом кажется излишним. И все же несомненно, что повсеместно в промышленном мире значительная часть организованных предпринимателей, как равно и организованных рабочих, стоит за войну, а не за мир, и что, пожалуй, большинство с той и с другой стороны не верит в возможность так урегулировать свои взаимоотношения, чтобы интересы обеих сторон стали тождественны.
Большинство этих людей полагает, что основные интересы предпринимателей и рабочих по необходимости противоположны. Научная организация управления, напротив, исходит, в качестве своей основной предпосылки, из твёрдого убеждения в том, что истинные интересы тех и других вполне совпадают; что благосостояние для предпринимателя не может иметь места в течение долгого ряда лет, если оно не сопровождается благосостоянием для занятых в его предприятии рабочих, и обратно; и что представляется вполне возможным дать рабочему то, чего он, главным образом, хочет — высокую заработную плату — и одновременно дать предпринимателю то, чего он хочет — низкую стоимость рабочей силы в производстве его фабрикатов.
Мы надеемся, что, по крайней мере, некоторые из тех, кто не сочувствует одной из этих двух целей, придут к убеждению о необходимости изменить свои взгляды: что некоторые предприниматели, чья позиция по отношению к их рабочим заключалась в стремлении получить от них максимальное возможное количество труда за минимальную возможную плату, должны будут прийти к выводу, что более либеральная политика по отношению к рабочим окажется для них более выгодной, и что многие рабочие, которые завидуют справедливой и большой прибыли своих хозяев-предпринимателей и считают, что все плоды их труда должны полностью принадлежать им — рабочим, а те, для кого они работают и кто вложил капитал в предприятие, имеет право лишь на немногое или вообще ни на что, — что эти рабочие также изменят свои взгляды».
Далее. «Вряд ли можно найти человека, который бы стал возражать, что для каждого отдельного индивидуума наивысшее материальное благосостояние может иметь место лишь в том случае, когда этот индивидуум достигнет наивысшей доступной для него степени производительности, т.е. когда он будет давать в своей работе максимальную ежедневную продукцию». «Но следует ясно отдавать себе отчет в том, что ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог бы быть вреден для его здоровья. Рабочий урок всегда должен быть урегулирован таким образом, что человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того, чтобы переутомляться своей работой. Научная организация в очень значительной мере и заключается в подготовке и выполнении этих уроков». [§1].
Особое пояснение даётся четвертому из этих элементов: «почти равномерное распределение ответственности между администрацией предприятия и рабочими» требует дальнейших разъяснений. Основная философия [прежней] системы «инициативы и поощрения» предполагает необходимость для каждого рабочего нести почти целиком всю ответственность, как за общий план, так и за каждую отдельную частность своей работы, а во многих случаях также и за применяемые им инструменты. В дополнение к этому, на нём целиком лежит и актуальная физическая работа. В противоположность этому, развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собою личное суждение индивидуального рабочего и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как был произведен систематический учет, измерение и т.д. их действия… Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой.
Резюмируем: при системе «инициативы и поощрения» практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих, тогда как при научной организации предприятия добрая половина этой проблемы лежит на администрации». [§7].
Ещё. «Человеческая природа, однако, такова, что многие рабочие, будучи предоставлены самим себе, обращали бы очень мало внимания на даваемые им письменные инструкции. В силу этого возникает необходимость в назначении особых инструкторов (называемых функциональными мастерами-специалистами), которые имеют задачей обеспечить как понимание, так и надлежащее выполнение рабочими этих письменных инструкций.
При такой системе функционального управления, старомодный единственный мастер заменяется восемью различными лицами, каждый из которых имеет свои специальные обязанности. Все эти люди… являются инструкторами-экспертами, непрерывно находящимися в помещениях заводских мастерских, помогая рабочим и руководя ими. Будучи избранными, на основании своих знаний и личного искусства, каждый в своей специальности, они в состоянии не только на словах сказать рабочему, что он должен делать, но, в случае необходимости, могут и сами выполнить работу на глазах у рабочего и наглядно показать ему этим путем не только наилучшие, но в тоже время и наиболее быстрые методы». [§15].
В своей книге Ф.У.Тейлор особо разъясняет, что разработка научных методов работы практически в любой отрасли не является чем-то заоблачно трудным теоретическим делом, это не пресловутый «бином Ньютона», это ближе к систематике К. Линнея: «…разработка новой специальной науки для замены традиционных рабочих навыков, в большинстве случаев отнюдь не представляет собою никакого грандиозного предприятия, что эта работа может быть осуществлена обыкновенными средними людьми, без какой бы то ни было особенной научной подготовки, но что, с другой стороны, успешное использование даже наиболее простых усовершенствований подобного рода требует учета, системы и сотрудничества там, где в прежнее время играли роль исключительно индивидуальные усилия и личное усмотрение каждого отдельного работника». По содержанию разработка научных методов работы состоит в «собирании всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают… рабочие, а затем… классификации, табличной обработке и сведении всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы». [8, §15].
Однако, действительно, крупная проблема, заключённая в переходе от системы «инициативы и поощрения» к научному управлению предприятием, состоит в необходимости полнейшей революции в моральном укладе и навыках всех агентов администрации, как равно и всех рабочих предприятия. Это глубокое изменение может быть осуществлено только шаг за шагом, путем убеждения рабочих на ряде предметных уроков, внушающих им одновременно с той новой выучкой, которой они подвергаются, окончательную уверенность в превосходстве новой системы над старой.
Эта глубочайшая перемена во всем моральном укладе рабочих повелительно требует времени. Совершенно невозможно ускорить её свыше известного предела».