[YARYCK]

6. Следствия незнания.
Без знания принципов Тейлора все попытки в СССР по научной организации труда и управления носили детский, «игрушечный», характер и в 1920-х гг. и в 1960 гг. Командная экономика вовсе не располагала администрации предприятий к равноответственному сотрудничеству с рабочими: государство командовало руководством предприятий, а те командовали рабочими.

Так и на ВАЗе. Незнание принципов Тейлора, например, об участии специалистов функциональных служб в практическом обучении рабочих непосредственно на рабочих местах в ходе производства привело к вырождению их роли в производстве, к замыканию их на собственных внутренних ведомственных проблемах. По сию пору так никто на заводе достоверно и не знает, зачем ФИАТ предусмотрел в Оргпроекте такое обилие инженерных отделов: Отдел анализа эффективности средств производства (ОАЭСП), Отдел анализа инструмента (ОАИ), Отдел анализа и планирования ремонтов оборудования (ОАПРО), Отдел анализа основных материалов (ОАМ), Отдел анализа вспомогательных материалов, Отдел организации труда рабочих (ООТР). (Любопытно, что это ярко проявилось в 1979 г., когда на ВАЗе готовились материалы к присуждению группе руководителей и одного рабочего Государственной премии за разработку и внедрение вазовской системы организации труда и управления. Придумывались разные объяснения вроде экономии численности ИТР за счёт централизации и др. Об участии этих служб в обучении рабочих никто даже и не заикался).

Но сильнее всего это незнание ударило по производственным мастерам. Неучастие функциональных служб в управлении рабочими вкупе с гипертрофированием принципа единоначалия навалило на мастеров огромную нагрузку. Высочайший темп производства, систематические перебои в снабжении материалами и комплектующими, сложное и точное оборудование и инструменты, большая численность рабочих в подчинении (на сборке в среднем 35 чел.), отсутствие оперативной функциональной помощи создавали мастерам невыносимые условия работы. Мастера хронически не успевали выполнять возложенный на них круг обязанностей. В первую очередь страдало качество продукции, охрана труда, трудовая дисциплина. Возросла текучесть кадров мастеров. Острее других почувствовал это Поляков. Уже в 1974 г. он ввёл новую форму работы – регулярные (1 раз в 2 недели) встречи с мастерами производств. По результатам выступлений мастеров он в своей манере выдавал конкретные поручения службам и затем жёстко контролировал их выполнение. Такие встречи и поручения оказывали мастерам некоторую помощь. Однако о коренной причине перегрузки мастеров и о переходе к проектной организации работы служб никто и не помышлял, поскольку не знал этого. С уходом Полякова с завода такая форма работы с мастерами стала быстро затухать. Ситуация с мастерами по-прежнему остра и по сей день. Нет также существенных сдвигов и в росте профессионализма рабочих.


7. Робкие попытки.
Робкие попытки по изменению советской, по существу, системы управления персоналом в сторону проектных решений принимались на ВАЗе неоднократно. Но без знания принципов Тейлора все они оставались робкими и не достигали необходимых масштабов и, соответственно, результатов.

а) Отступления от Организационного проекта, допущенные как в ходе создания завода, так и в первые годы его работы, накапливаясь, всё больше и больше затрудняли нормальную, эффективную работу завода. Осознание этого подвигло руководство завода на осмысление проблемы. С этой целью Генеральным директором Житковым А.А. было решено провести специальное совещание с повесткой «О реализации Организационного проекта Волжского автозавода», запланированное на ноябрь 1978 г. Однако к тому времени вышло постановление ЦК КПСС об одобрении и широком распространении организационного опыта ВАЗа. В соответствии с этим постановлением завод в 1978 г. был буквально заполонён огромным количеством делегаций с предприятий разных отраслей. Вазовским специалистам-организаторам работать над своими проблемами было абсолютно некогда. А затем начался следующий этап – попытка практического внедрения опыта ВАЗа на заводах автомобильной промышленности. Конечно, деловых результатов получить было нельзя, получалась только «дурная копия с плохой кальки». Но вот обсуждать организационные недостатки ВАЗа после одобрения ЦК КПСС вазовского опыта было признано нецелесообразным, и намеченное совещание было отменено.

б) В части управления персоналом рабочих были предприняты две попытки изменения системы. Одной из них было разделение организационной и экономической частей управления трудом рабочих. В 1974 г. в опытном порядке в 2-х производствах – Сборочно-кузовном и Металлургическом – ООТИЗ (отдел организации труда и зарплаты) были разделены на ООНТР (отдел организации и нормированию труда рабочих) и ОЭТЗиК (отдел экономики труда, зарплаты и кадров). Почти как в Оргпроекте, только оба отдела оставались в подчинении зам. директора по экономике, а по проекту ООНТР подчинялся зам. директора по планированию и обеспечению.

Это разделение просуществовало довольно короткое время, т.к. оказалось бессмысленным. Дело в том, что по Оргпроекту зам. директора по планированию и обеспечению комплексно отвечал за планирование производственной программы и за её обеспечение всеми переменными составляющими – материалами, комплектующими, рабочей силой. (Принципы его работы: Планируй то, что можешь обеспечить. Запланировал – обеспечь). По факту же этот заместитель директора не отвечал за обеспечение программы рабочей силой, и специалисты по труду рабочих ему не подчинялись, они были в ведении заместителя директора по экономике. Точно также как в масштабе завода зам. генерального директора по производству не отвечал за это (вопреки Оргпроекту). А передать ООНТР в подчинение зам. директора по планированию и обеспечению Кацура не решился, в т.ч. по ведомственным соображениям (см. выше).

Другой попыткой была разработка и задействование так называемой системы профессионального продвижения рабочих. Однако эта система имела целью не тейлоровскую задачу развития рабочего до высшей доступной ему степени профессионализма. Цель её была совершенно локальная – дать возможность организованно сменить место работы рабочим, получившим профзаболевание или подорвавшим здоровье на тяжёлых и вредных условиях труда, а также рабочим, с очень низкой степенью удовлетворённостью трудом. При этом задача улучшить организацию рабочих мест, условия и методы труда для сохранения здоровья и повышения удовлетворённости трудом полностью игнорировалась. Это была работа со следствием, но не с причиной.

Система была разработана специалистами Отдела социологических исследований УОТИЗа и вводилась не как органическая составная часть системы управления персоналом, а как некая «добавка» к традиционным обязанностям специалистов службы труда и службы кадров. Определённую помощь рабочим в рамках локальной цели эта система оказывала.
в) В части управления персоналом РСиС было предпринято несколько робких попыток. Первой, наверное, была попытка в 1974 г. объединить Отдел организации труда и зарплаты ИТР и служащих УОТИЗа и Отдел руководящих кадров службы зам. генерального директора по кадрам в один отдел (как прототип Отдела анализа должностей по Оргпроекту). Работая начальником Отдела организации труда и зарплаты ИТР и служащих, я подготовил, а начальник УОТИЗа Осипов А.К. по согласованию с Кацурой П.М. подписал письмо Полякову с таким предложением. Резолюция Полякова: «Этого сейчас делать нельзя». Позднее, после ухода Полякова с завода, решать такие вопросы было просто некому.

Ещё одна попытка была предпринята в 1980 г., когда новым зам. генерального директора по кадрам был назначен Сахаров К.Г. На этот раз Сахарову предлагалось организовать тесное взаимодействие специалистов Отдела организации труда и зарплаты ИТР и служащих и Отдела руководящих кадров как бы единого отдела, но без их структурного объединения. Понимания со стороны Сахарова и Фомичёва (начальник ОРК) не нашлось. Зато автор этих строк был отлучён Кацурой от работы по организации труда ИТР и служащих (Кацура и Сахаров были внеслужебными друзьями).

Попытки предпринимались и позднее – в 1989 г. в связи с назначением на должность Генерального директора Каданникова В.В. и в 1996 г. после назначения Генеральным директором Николаева А.В. В этих попытках предлагалось организовать персональную работу хотя бы с одной категорией персонала — с руководителями. Николаев А.В, поручил рассмотреть предложения вице-президенту по персоналу Степанову Ю.Б. Несколько встреч со Степановым показали, что он не воспринимает ни саму проблему, ни предлагаемый способ её решения.

На этом закончились робкие попытки изменения системы управления персоналом РСиС в направлении приближения её к решениям Оргпроекта ФИАТ-ВАЗ.


8. Серьёзные попытки.
Бесплодность упомянутых выше попыток и полный застой в системе управления персоналом, как и в других функциональных системах, способствовали второму кризису в работе завода в 1996-97 гг. С целью выхода из кризиса в 1998 г. на заводе было предпринято комплексное реформирование организации производственно-хозяйственной деятельности. Для методического руководства из Москвы была приглашена консалтинговая фирма ЮНИКОН.

Консультанты провели во 2-й половине 1998 г. экспресс-анализ состояния производственно-хозяйственной деятельности завода в сопоставлении с мировым автомобилестроением, выявили узловые точки причин отставания и определили основные направления реформирования ПХД. Основным структурным направлением был определён переход от структуры монопредприятия к структуре холдингового типа со значительным расширением хозяйственной самостоятельности существующих производств и переводом их в статус бизнес-единиц.

В части состояния персонала и системы управления персоналом из экспресс-анализа был сделан вывод: «Характеристики персонала ОАО «АВТОВАЗ» по уровню квалификации, отношению к труду, дисциплине в значительной степени не соответствуют требованиям современного автомобилестроительного бизнеса». Реформированию подлежали все подсистемы управления персоналом: управление подбором и движением персонала, уровнем квалификации, дисциплиной должностного поведения, мотивацией, интеграцией работников с целями и задачами предприятия, затратами на персонал, а также информационные технологии; отдельно предполагалось реформирование системы управления персоналом руководителей.

Консультанты предложили специальную технологию реформирования, позволяющую включить в реформирование практически всех действующих руководителей и специалистов. Предполагалось, что на основе материалов экспресс-анализа по каждой подсистеме будут разрабатываться техническое задание, технический проект, рабочий проект. На уровне ОАО «АВТОВАЗ» в целом была сформирована Комиссия по реформированию во главе с 1-м вице-президентом Ляченковым Н.В.; создана Дирекция корпоративного управления как функциональный орган координации реформирования и стратегического развития.

Как видно из перечисленного, «замах» на реформирование был солидный, «рублёвый», но «удар» оказался «х….й». Идея и задачи реформирования были поначалу восприняты многими с пониманием и воодушевлением. Однако по мере разворота работ и появления сложностей воодушевление спадало. Этому падению способствовала и внешняя обстановка: дефолт и девальвация рубля в 1998 г. обеспечили существенное снижение спроса в стране на импортные автомобили и повышение спроса на автомобили вазовские. Постепенно завод восстановил докризисный объём выпуска и продаж машин. На заводе стали появляться мнения «а зачем реформироваться, всё и так хорошо». Наиболее ярко это проявилось в позиции УОТИЗа по реформированию системы управления персоналом, в котором УОТИЗ был задействован как один из соисполнителей – наш персонал нечего реформировать, руководители обеспечивают активную работу завода, в то время как большинство заводов в России стоят, или влачат жалкое существование. Словно руководители УОТИЗ не понимали, что конкуренты ВАЗу не отечественные заводы, а современные мировые автопроизводители.

Уже в 2000 г. и особенно в 2001 г. стало заметным замедление работ по реформированию. Окончательная точка была поставлена 31.01.2002 г., когда президент Николаев А.В. и 1-й вице-президент Ляченков Н.В. были отправлены советом директоров в отставку, а к руководству пришли явные противники реформирования Вильчик В.А., ставший президентом и Степанов Ю.Б., ставший 1-м вице-президентом. Дирекция корпоративного управления была по существу упразднена путём преобразования в дирекцию по связям с общественностью.

В части системы управления персоналом реформирование остановилось практически на стадии разработки некоторых документов технического проекта. Каких либо практических шагов сделано не было. «Весь пар ушёл в свисток».
Сбылись худшие опасения пессимистов, высказанные в 1998 г.: «А в принципе возможно ли реформировать АВТОВАЗ?».

Жизнь показала, что собственными силами, в т.ч. и с привлечением консультантов, реформирование оказалось невозможным. Невозможно оно оказалось и силами московского руководства, которое пришло на ВАЗ по решению Правительства РФ в 2005 г. в лице Рособоронэкспорта, а сейчас Ростехнологии (после «увода» команды Каданникова В.В.). Пришлось привлекать иностранные силы, продав блок-пакет акций французской фирме Рено. Это также практически ничего не дало. Сейчас решено продать фирме Рено контрольный пакет акций в надежде, что Рено «возьмёт ВАЗ в свои руки». Пока сдвигов нет, кроме правительственной поддержке льготными кредитами и программой утилизации старых автомобилей.


9. Уроки и перспективы.
Проблемы создания и функционирования ВАЗа – это отражение (или проявление) цивилизационных проблем отставания России от развитых стран Запада. Суть (и одновременно причина) этого отставания состоит в положении человека в России и на Западе. Применительно к ВАЗу суть и причина его отставания от мирового автомобилестроения состоит в разнице профессионализма (в широком смысле) работников. К тому же высокий профессионализм почти всегда является основой цивилизованного поведения человека во всех сферах жизни.

Развитие профессионализма каждого работника (до доступных ему высот) зависит от идеологии администрации по отношению к работникам и от выстроенной администрацией системы управления персоналом. Цивилизованная идеология отношений администрации и работников чётко прописана Ф.У.Тейлором более 100 лет назад. Конкретные системы управления персоналом, основанные на этой идеологии, адаптированы к условиям деятельности предприятий.

Существующая на ВАЗе идеология отношений администрации и работников и, соответственно, система управления персоналом, наследована с советских времён. Она несёт в себе глубокие гулаговские следы, отлитые в «чугунной» формуле отношений: «Я начальник — ты дурак. Ты начальник – я дурак». В рамках такой идеологии в принципе не может формироваться высокий профессионализм работников, поскольку он, профессионализм, не уважаем и не востребован.

Истинная задача реформирования ВАЗа с целью вписывания в уровень мирового автомобилестроения состоит в усвоении цивилизованной идеологии отношений администрации и работников и практической её реализации в повседневной производственно-хозяйственной деятельности. Это возможно сделать на основе разработок Тейлора. Для практического же выстраивания системы управления персоналом придётся перенимать современный опыт западных предприятий (разработкам Тейлора всё-таки более 100 лет).

Иного пути для встраивания в ряд мирового автомобилестроения у ВАЗа (как, скорее всего, и у всей России) нет. Не помогут ему никакие новые модели автомобилей, никакие прогрессивные технологии и оборудование. Уж кто-кто, а ВАЗ проверил это всей своей жизнью.

Следует подчеркнуть одну очень важную, отягчающую, особенность ВАЗа в реформировании системы управления персоналом. ВАЗ создавался и остаётся до сих пор гигантским, невиданным в мире, монопредприятием с численностью работающих ещё недавно более 100 тыс. человек, а сейчас более 70 тыс. человек. Для управления его деятельностью создана сложная многоступенчатая структура – от рабочего до президента 12 управленческих ступеней-этажей. Лишь на 12 этаже этой структуры стоит президент, имеющий все юридические полномочия по отношению к рабочему. На всех остальных этажах стоят начальники, лишь частично полномочные по отношению к рабочему. Так что рабочему «до бога высоко, до царя далеко».

В этих условиях практически невозможно выстроить эффективную систему управления персоналом. Недаром современные автозаводы имеют численность работающих в пределах 6-8 тыс. человек. Необходимо расчленять ВАЗ на значительное (15-20) число самостоятельных предприятий в рамках ОАО «АВТОВАЗ».

Хотелось бы закончить «Размышления» на оптимистической ноте слоганом, появившимся в дни юбилея: «ВАЗу – 45. Всё ещё только начинается».